Cultura dell’errore in azienda: la serendipità non è fortuna

Terzo appuntamento con i temi che sto studiando mentre scrivo il nuovo spettacolo. Questo è quello che mi diverte di più, perché parte da una parola che usiamo tutti male — serendipità — e da tre principi persiani mandati via di casa dal padre. Alla fine parla di come la tua azienda tratta gli errori, ma ci arriviamo per la porta di servizio.

Una parola inventata in una lettera

La parola nasce il 28 gennaio 1754, in una lettera dello scrittore inglese Horace Walpole a un amico. Walpole racconta di aver letto una fiaba, I tre principi di Serendippo — Serendip era l’antico nome dell’isola di Ceylon, l’attuale Sri Lanka — e di aver avuto bisogno di coniare un termine per descrivere quello che ai protagonisti continuava a succedere.

I tre principi, mandati dal padre a farsi le ossa per il mondo, non trovano quasi mai quello che erano partiti a cercare. Trovano invece, lungo la strada, cose che non stavano cercando — e le riconoscono. È esattamente questa la parola che Walpole inventa: non “fortuna”, ma la capacità di accorgersi di un valore dove non lo si stava aspettando.

Il dettaglio che cambia il senso

Qui c’è la differenza che a me interessa e che di solito salta. La serendipità non è l’incidente: è quello che succede un istante dopo. Il colpo di fortuna capita a chiunque. Vederlo, no. I principi di Serendippo non sono fortunati: sono attenti.

Le storie che conosciamo, raccontate male

Le tre grandi storie di serendipità industriale vengono di solito raccontate come barzellette sulla fortuna. Vale la pena rimetterle in piedi.

Fleming, 1928

Alexander Fleming torna dalle vacanze e trova una delle sue colture contaminata da una muffa. La versione popolare si ferma qui, con l’aria di chi ha vinto alla lotteria. Ma di piastre contaminate, in un laboratorio di batteriologia, ne capitavano continuamente, e finivano nel lavandino. La cosa notevole non è che la muffa sia arrivata. È che qualcuno, invece di buttare la piastra, si sia fermato a guardare perché intorno alla muffa i batteri non crescevano.

Il post-it, 1968 e 1974

Alla 3M un ricercatore, Spencer Silver, sviluppa un adesivo che non funziona: appiccica poco e si stacca. Per gli standard del progetto è un fallimento pulito. Resta in giro per anni, finché un collega, Art Fry, stufo dei segnalibri che cadevano dal suo libro di canti in chiesa, si ricorda di quella colla sbagliata. Un difetto era una caratteristica, ma serviva qualcuno che avesse il problema giusto.

Pasteur, che l’aveva già detto

Nel 1854, in una lezione all’università di Lille, Louis Pasteur mette in una frase tutta la faccenda: il caso favorisce solo le menti preparate. Non dice che il caso non conta. Dice che il caso da solo non basta, e che la preparazione non serve a evitare l’imprevisto: serve a riconoscerlo quando arriva.

Perché in azienda questo quasi non succede

Non per mancanza di intelligenza. Per una ragione più banale: la serendipità richiede che l’errore resti visibile abbastanza a lungo da poter essere guardato.

E in gran parte delle organizzazioni l’errore ha una vita brevissima. Viene corretto in fretta, spesso in silenzio, e archiviato. Chi l’ha fatto ha tutto l’interesse a chiudere la faccenda prima che diventi un tema. Il risultato è che l’informazione contenuta dentro quell’errore — che è sempre informazione su come funziona davvero il mondo, e non su come pensavamo funzionasse — svanisce insieme all’errore.

Se Fleming avesse lavorato in un posto dove le piastre contaminate si buttano senza commentarle, la penicillina sarebbe arrivata comunque, ma da qualcun altro e più tardi.

La domanda pratica

Non è “come riduciamo gli errori”: quella è un’altra conversazione, spesso giusta. È: quanto tempo, da noi, un errore resta sul tavolo prima di sparire? Non è una domanda da voto in pagella. Dove un errore resta lì qualche giorno, in mezzo agli altri, ogni tanto capita che porti da un’altra parte; dove sparisce subito, l’unica cosa che si perde è l’occasione di guardarlo. E quell’errore lo abbiamo già pagato: tanto vale prenderci anche quello che aveva da dire.

Quello che vedo in sala

Nel mio mestiere l’imprevisto è la norma. Lavoro con persone vere, che non sanno cosa sto per chiedere loro e che rispondono in modi che non posso stabilire in anticipo. Ho impiegato anni a capire che le serate migliori non sono quelle in cui tutto va come previsto: sono quelle in cui qualcosa esce dal binario e diventa il momento che poi tutti ricordano.

Non è coraggio. È preparazione: si può accogliere un imprevisto solo se si conosce il terreno abbastanza bene da sapere quale imprevisto è un problema e quale è un regalo. Vale identico in una sala riunioni.

Domande frequenti

Perché te ne ho parlato

Perché è il pezzo di cui vado più fiero fra quelli che sto scrivendo, e perché è la cosa che ho studiato di più in questi mesi. Come finisce in scena non lo dico: è ancora in costruzione, e raccontarlo ora sarebbe come spiegare il finale di un film a qualcuno che sta per entrare in sala.

Ma la parte utile non è in teatro, è qui: la prossima volta che qualcosa va storto, prima di sistemarlo prova a guardarlo per cinque minuti. Statisticamente non troverai la penicillina. Ogni tanto, però, troverai qualcosa che non stavi cercando.

Se ti interessa portare questi temi dentro un evento della tua azienda, trovi come lavoro nella pagina Argus Experience, oppure puoi leggere il pezzo precedente su perché troppe opzioni bloccano una decisione. Quando vuoi, ne parliamo.